|
Informação Alternativa |
|
Estados
Unidos da América |
Janeiro 2006
A Wal‑Mart à conquista do mundo Serge Halimi Em 1992, o presidente dos Estados Unidos declarou o seguinte: «O êxito da Wal-Mart é o êxito da América». A multinacional da distribuição tornou-se agora a maior empresa do mundo. E o dumping social que pratica – acaba de ser condenada a 172 milhões de dólares de multa por ter recusado aos empregados uma pausa para almoço – está a contaminar a economia ocidental. Assim, em nome da luta contra a Toyota, a General Motors, que anunciou já a supressão de 30.000 empregos, exige aos operários uma diminuição dos salários e aos fornecedores uma redução de preços. A maior empresa de equipamentos americana, a Delphi, queria simplesmente pagar aos assalariados 9,50 dólares por hora em vez dos... 28 dólares actuais. “Dos andrajos à
fortuna”: esta definição ritual do “sonho americano” de mobilidade social tem
de andar sempre a desencantar estórias que entretenham a ilusão comum. Depois
de John D. Rockfeller, modesto contabilista de Cleveland que aos 31 anos se
transformou no mais poderoso empresário mundial do petróleo, depois do
californiano Steve Jobs, que saiu da universidade sem diplomas para na sua
garagem fundar uma empresa, a Apple, que aos 30 anos o tornou
multimilionário, é agora a vez da Wal-Mart, mas em maiores dimensões. À partida, a Wal-Mart
era uma lojinha num dos estados mais pobres do país, o Arkansas; à chegada,
um volume de negócios que em 2005 ronda os 310 mil milhões de dólares, uma
família em que quatro dos filhos se situam entre os dez indivíduos mais ricos
do planeta, uma cadeia de hipermercados que se tornou a maior empresa do
mundo – em 2003 ultrapassou a ExxonMobil – e o primeiro empregador privado.
As vendas da Wal‑Mart correspondem a 1 CD em cada 5 comprados nos
Estados Unidos, a 1 bisnaga de dentífrico em cada 4, a 1 fralda de bebé em
cada 3. E, de forma mais significativa, a 2,5 por cento do total do produto
nacional bruto norte‑americano [1]! Mais rica e influente que cento e
cinquenta países, esta empresa deve o poder que hoje tem às regras que
aplicou. Tendo esta empresa
chegado a um tal grau de poderio, não pode espantar-nos que a maior parte das
transformações do planeta (económicas, sociais, políticas) tenham tido a sua
correspondência – e às vezes também a sua origem, a sua correia de
transmissão, o seu acelerador – em Bentonville, no Arkansas, sede da firma.
Combater os sindicatos, proceder a deslocalizações, recorrer a uma
mão-de-obra superexplorada que a desregulamentação do trabalho e os acordos
de comércio livre vão tornando ano após ano mais prolífica: é este o modelo
Wal-Mart. Pressionar os fornecedores para os obrigar a comprimir os seus
preços comprimindo os salários (ou implantando-se no estrangeiro); tornar as
funções indefinidas para favorecer o encadeamento das tarefas laborais e
acossar assim qualquer tempo livre, qualquer leve pausa: é este o modelo Wal‑Mart.
Construir edifícios medonhos (as “caixas de sapatos”), aprovisionados por um
exército de 7100 camiões gigantes da empresa, que circulam e poluem 24 horas
por dia, para encher a horas as malas dos milhões de carros alinhados nos
imensos parques de estacionamento de quase todas as 5000 grandes superfícies
em que a multinacional opera pelo mundo fora: é este o modelo Wal-Mart. E depois, quando os
sindicatos contra-atacam, quando os ecologistas acordam, quando por fim os
clientes enxergam aquilo que “os mais baixos preços” lhes andavam a esconder,
quando alguns artistas deixam por momentos de se vender para aderir ao
movimento popular, quando grupos de cidadãos se opõem à instalação nas suas
terras de novos cubos de cimento [2], mais uma vez a Wal-Mart recruta antigos
“comunicadores” da Casa Branca, democratas ou republicanos, ordenando-lhes
que branqueiem a imagem da empresa e encham os media com as suas explicações
[3]. E esses “comunicadores” dirão: a Wal-Mart tornou-se uma empresa “ética”;
a sua única preocupação consiste em criar empregos, cujos salários são sem
dúvida medíocres, mas mais vale isso do que nada, e os clientes adoram os
preços baixos... Acrescentando depois que a busca obstinada de rendimentos
conseguiu melhorar a produtividade nacional. E que doravante a empresa
passará a defender o meio ambiente, tal como já socorreu as vítimas do
furacão Katrina. Exploração, comunicação: é mais um modelo com o cunho da
Wal-Mart. No fundo, como podemos
nós espantar-nos realmente? Não é por acaso que um negócio se transforma na
maior empresa do mundo; não é só porque quarenta anos antes o fundador, Sam
Walton (falecido em Abril de 1992, dias depois de lhe ter sido entregue pelo
presidente George Herbert Bush uma das mais altas distinções americanas),
teve a luminosa ideia de vender melancias no passeio da sua loja e de ao
mesmo tempo oferecer aos filhos dos seus clientes passeios de burro no parque
de estacionamento [4]. BENEFICIAR DO COMÉRCIO
LIVRE O primeiro Wal-Mart
abriu em 1962, em Rogers, no Arkansas, uma zona rural e abandonada. Nove anos
depois a empresa alargou a sua esfera de influência a cinco estados. Os
primeiros mercados que ela assegurou, de baixa densidade, eram ignorados
pelos grandes distribuidores; foi ali que a Wal-Mart assentou o seu
monopólio, antes de se expandir em outras paragens. Privilegiou a periferia
dos centros urbanos para tirar proveito, ao mesmo tempo, da clientela das
cidades e do baixo preço dos terrenos. Em 1991, antecipando o Acordo de
Comércio Livre da América do Norte (NAFTA) que o presidente Bill Clinton,
antigo governador do Arkansas, fará ratificar dois anos mais tarde [5], o
Pequeno Polegar de Bentonville internacionalizou-se, instalando-se no México.
Em 1994 seguiu-se o Canadá. Depois, o Brasil e a Argentina (em 1995), a China
(em 1996), a Alemanha (em 1998) e o Reino Unido (em 1999). Em 2001, as
receitas da Wal-Mart ultrapassaram o produto interno bruto da maior parte dos
países, incluindo a Suécia. A Carrefour, número dois do sector (72 mil
milhões de euros em 2004), que a Wal-Mart tencionou comprar em 2004, tem uma
maior presença internacional. Mas a empresa fundada por Sam Walton dispõe de
um trunfo capital: os 100 milhões de estadunidenses que actualmente vão todas
as semanas à procura dos «everyday low prices» («os preços diariamente mais baixos») que ela lhes propõe. Esses preços são de
facto mais baixos. Em média, 14 por cento [6]. Mas a questão está em saber a
que preço eles são mais baixos. A resposta difere segundo nos preocupemos
sobretudo com o indivíduo‑cliente que anda à cata das melhores
promoções, ou com os assalariados que trabalham para os milhares de
fornecedores duma empresa suficientemente poderosa para impor a cada um deles
que contenha – ou reduza – os seus custos. Para que o cliente da Wal-Mart se
sinta satisfeito, o trabalhador tem de sofrer... Para que os preços da Wal‑Mart
e das empresas suas subsidiárias sejam sempre os mais baixos, é também
necessário que em redor as condições sociais se degradem. Por consequência,
mais vale que os sindicatos não existam. Ou que os produtos venham da China
[7]. A esquizofrenia do
cliente que economiza tão obstinadamente que contribui assim para empobrecer
o produtor que ele também é, pode parecer coisa teórica e longínqua. Mas
chegando-se ao grau de poder que a Wal‑Mart exerce (8,5 por cento das
vendas a retalho dos Estados Unidos, com excepção do ramo automóvel), esta
contradição depressa se torna real e imediata. A firma de Bentonville gaba-se
dos «2329 dólares por ano» que «faz economizar às famílias que trabalham»;
afirma ter feito aumentar em 401 dólares, em 2004, o poder de compra de cada
americano, e ter criado, nesse mesmo ano, directa ou indirectamente, 210.000
empregos (ideia segundo a qual o dinheiro economizado pelos seus clientes
terá sido investido noutros consumos, estimulando portanto a actividade
económica noutros lugares). Mas os adversários da multinacional não esquecem
outros indicadores menos atraentes. Com efeito, os preços baixos não caem do
céu; aquilo que os explica é em parte a redução de 2,5 a 4,8 por cento do
rendimento médio dos assalariados em todos os condados dos Estados Unidos
onde a multinacional se estabeleceu. A firma deprime as remunerações nas
zonas onde se instala, criando assim as condições dos «everyday low
prices». E, de passagem, multiplica o número
dos clientes que a breve trecho se hão-de ver obrigados a economizar nos seus
supermercados. Porque entre o tacho de
ferro da distribuição e as marmitas de barro da subcontratação, dos
empregados da multinacional, das grandes superfícies rivais, o “jogo do
mercado” provoca um triplo efeito de deflação salarial. Primeiro, por causa
da dominação que uma empresa pouco pródiga exerce sobre os seus “associados”
(é a expressão consagrada). Depois, por causa da eliminação da maior parte
dos seus concorrentes ou da obrigação a que estes se vêem sujeitos, para
sobreviver, de alinhar pela inferior tabela social da Wal‑Mart. Por
último, e sobretudo, por causa do autoritarismo com que esta multinacional
lida com os seus fornecedores, incluindo os Estados, cujos preços, na
realidade, ela amiúde determina (em 2002, comprava, por exemplo, 14 por cento
dos 1,9 mil milhões de dólares de produtos têxteis exportados para os Estados
Unidos pelo Bangladeche [8]). Ao longo das suas
peregrinações, a firma de Bentonville nunca renunciou a duas das suas
características de nascença: o paternalismo e a aversão aos sindicatos. No
Sul dos Estados Unidos, os estados mais pobres – em particular o Arkansas no
tempo em que Bill Clinton era o seu jovem governador – fizeram regularmente
alarde das medíocres remunerações locais para atrair os investimentos das
empresas. Para os 130.000 “associados” da Wal‑Mart nos Estados Unidos,
as coisas são perfeitamente simples: não têm sindicatos. Mona Williams, porta‑voz
da empresa, explicou-se assim a esse respeito: «A nossa filosofia é que só os
associados infelizes desejariam aderir a um sindicato. Ora, a Wal‑Mart
faz tudo quanto pode para lhes dar aquilo que eles querem e de que têm
necessidade». Com a condição, obviamente, de não terem “necessidades”
excessivas: «Será realista», interroga‑se Mona Williams, «que se pague
a uma pessoa 15 ou 17 dólares para pôr os produtos nas prateleiras?» [9] O
director-geral da empresa, Lee Scott, não põe os produtos nas prateleiras.
Por isso auferiu 17,5 milhões de dólares em 2004. Para melhor se livrarem
de sindicatos de duvidoso realismo, todos os gerentes das lojas têm à mão uma
«caixa de ferramentas». Mal pressintam qualquer descontentamento organizado,
ligam para um número vermelho, sendo imediatamente despachado de avião, da
sede de Bentonville, um quadro superior para o local em perigo. Seguir‑se‑ão
vários dias de pedagogia interna, infligidos aos “associados” para os
purgarem das más tentações [10]. Em 2000, porém, essas coisas de nada
serviram, tendo-se filiado numa organização operária a secção de corte dum
talho texano da Wal‑Mart. A empresa suprimiu esse serviço e despediu
os “amotinados”. É ilegal, mas interpor recurso acaba por nunca dar resultado
(a desregulamentação já fez a sua obra nesse âmbito), e além disso o processo
é interminável. De resto, no caso vertente, ainda prossegue. No ano passado,
os “associados” duma loja do Quebeque quiseram também ser representados por um
sindicato. A Wal‑Mart encerrou a loja e deu a seguinte explicação:
«Este estabelecimento não teria sido viável. Considerámos que o sindicato
pretendia alterar por completo o nosso habitual sistema de operações» [11]. E é verdade. Para ter êxito,
o modelo Wal-Mart impõe que a empresa pague aos seus “associados” 20 a 30 por
cento abaixo dos concorrentes do sector, mas também que seja muito mais avara
do que eles no tocante às protecções sociais (doença, aposentação, etc.) com
que os assalariados poderão contar. Como amiúde acontece entre o patronato
liberal, o Estado ou a caridade servem de carro-vassoura. Depois de um
relatório do Congresso ter avaliado que cada assalariado da Wal-Mart custava
2103 dólares por ano à colectividade nacional, sob a forma de diversos
complementos de assistência (saúde, filhos, habitação), um estudo interno da
empresa admitiu: «A nossa cobertura social fica cara às famílias de baixos
rendimentos e a Wal-Mart tem um grande número de associados e respectivos
filhos nos registos da assistência pública». GUERRA DOS
SUPERMERCADOS Com efeito, são menos
de 45 por cento os empregados que podem dar-se ao luxo de ter a assistência
médica que a empresa lhes propõe; 46 por cento dos filhos de “associados” não
têm protecção nenhuma ou estão apenas cobertos pelo programa federal
destinado aos indigentes (Medicaid). Lucros privados (10 mil milhões de
dólares em 2004), prejuízos públicos. Forçando um pouco a nota, Jesse
Jackson, candidato democrata à Casa Branca em 1984 e 1988, comparou
recentemente as secções da multinacional a «plantações» que lhe lembravam as
condições de trabalho nos campos de algodão do Sul. Desta vez, porém, o Sul
está em vias de ganhar a guerra. A guerra dos salários. Em 2002, a Wal‑Mart
previu implantar-se no mercado californiano e instalar na região de Los
Angeles uns quarenta dos seus supercenters, onde se encontra de tudo, dos produtos alimentares aos acessórios
automóveis. Ora, qual foi então a reacção dos concorrentes ameaçados
(Safeway, Albertson)? Foi muito simples: exigiram de imediato aos seus
empregados – estes representados por um sindicato – uma redução dos salários
e das garantias sociais. De um lado, 13 dólares de salário horário e uma boa
protecção médica; do outro (Wal-Mart), 8,50 dólares e uma protecção social
mínima. A luta é desigual. Em Outubro de 2003, os 70.000 empregados das
cadeias de supermercados estabelecidos na Califórnia recusaram as concessões
que lhes estavam a ser exigidas pelo patronato e entraram em greve, uma greve
que durou cinco meses. Lock-out,
recrutamento de substitutos dos grevistas – vinte e cinco anos de
desregulamentação do direito laboral apoiaram a resposta patronal. O
sindicato cedeu. Onde a Wal-Mart se
implanta, os pequenos estabelecimentos comerciais fecham. Desde que a firma
se estabeleceu no Iowa, em meados da década de 1980, este estado perdeu
metade das suas mercearias, 45 por cento das lojas de ferragens e 70 por
cento dos fabricantes de vestuário masculino. Inspirando-se no habitual
registo do “populismo de mercado”, a empresa responde que se limita a
defender os consumidores que têm baixos recursos e que legitimamente reclamam
“os preços mais baixos” a abastadas corporações de produtores ou a
retalhistas que usufruem de remunerações indefensáveis. A republicana
Wal-Mart orgulha-se de ser “eleita” todos os dias pelos dólares dos seus
clientes, alinhados em pacientes filas diante das caixas registadoras [12]. Segundo Lee Scott, o
resto não passa de uma visão «utópica» e pastoral destinada a privilegiados,
ao mesmo tempo que os subalternos, quanto a eles, «não poderiam ter acesso a
uma vida agradável só porque outros indivíduos criaram uma imagem particular
daquilo que o mundo deveria ser, em vez de começarem por se preocupar com o
método mais eficaz de servir o consumidor» [13]. E em termos velados, Lee
Scott ameaça: se uma dada localidade recusar a Wal-Mart, outra localidade
vizinha a receberá, tendo então a rebelde de suportar quase todos os
inconvenientes da submissa (eliminação dos estabelecimentos comerciais de
proximidade, redução dos salários), sem tirar proveito das suas vantagens
(empregos, rendimentos do imposto fundiário). As empresas
subcontratadas têm direito à mesma liberdade bem trancada. Tal como um Gosplan
privado, o maior retalhista do mundo pode
decidir quais hão-de ser os preços dos seus fornecedores, os salários que
pagam, os seus prazos de entrega. E eles que se desenrasquem, que empreguem
trabalhadores clandestinos, que se forneçam na China. Se houver algum
“acidente”, a Wal-Mart poderá sempre clamar que não é ela que está em causa,
e que obviamente ficou indignada ao saber do acontecido... Mas alguma
multinacional se comporta de outra maneira? A Sanofi Aventis, por exemplo,
subcontrata nos Estados Unidos os serviços de limpeza a uma empresa cujos
assalariados são pagos abaixo da tabela e não dispõem de nenhuma assistência
na doença nem de direitos sindicais. O que a Wal-Mart faz é ir um pouco mais
longe que a maior parte das multinacionais: «Segundo o jornal mexicano La
Jornada, alguns [dos seus] fornecedores
vêem-se obrigados a deixar a poderosa manda-chuva inspeccionar a sua
contabilidade com vista a detectar “custos supérfluos”» [14]. No fundo, a Wal-Mart é
apenas o sintoma de um mal que se está a propagar. Sempre que o direito
sindical é atacado, sempre que as protecções sociais dos assalariados são
diminuídas, sempre que um acordo de comércio livre faz aumentar a insegurança
social, sempre que as políticas públicas se tornam a sombra das opções das
multinacionais, sempre que o individualismo do consumidor suplanta a
solidariedade dos produtores – a Wal‑Mart avança... _______ [1] The Wall
Street Journal, 3 de Dezembro de 2005. [2] Olivier Esteves, Resistências populares, Le Monde diplomatique, Janeiro
de 2006. [3] Por exemplo,
Michael Deaver, que foi conselheiro do presidente republicano Ronald Reagan,
e Thomas McLarty, que o foi do presidente Bill Clinton. Sobre as técnicas que
utilizaram e às que actualmente recorrem, ler Faiseurs
d’élections made in USA, Le Monde diplomatique, Agosto de 1999. [4] História contada
por George Herbert Walker Bush ao entregar, em Março de 1992, a Presidential
Medal of Freedom a Sam Walton. [5] Hillary Clinton fez
parte do conselho de administração da Wal-Mart entre 1986 e 1992. [6] Steven Greenhouse, “Wal-Mart, Driving Workers and
Supermarkets Crazy”, The
New York Times, 19 de Outubro de 2003. [7] Jean-Christophe
Servant, Mão‑de‑obra do Sul para firma do
Norte, Le Monde diplomatique, Janeiro de 2006. [8] Relatório
parlamentar de George Miller à Câmara dos Representantes, 16 de Fevereiro de
2004. [9] Wall Street
Journal Europe, 7-9 de Novembro de 2003. [10] Barbara
Ehrenreich, “Dirigentes ao nosso serviço”..., Le
Monde diplomatique, Janeiro de 2006. [11] International
Herald Tribune, 11 de Março de 2005. [12] Thomas Frank, Le Marche de droit divin. Capitalisme sauvage et populisme de marché, Agone, Marselha,
2003. [13] Citado pelo Financial
Times, 6 de Julho de 2004. [14] Walter Bouvais e David Garcia, Multinationales 2005, Éditions Danger Public,
Paris, 2005, p. 325. |